UBB pe locul 1 în ţară în clasamentul URAP-2011

Recent s-a publicat singurul clasament internaţional al universităţilor, clasament care utilizează criterii academice performante (ex. publicaţii Web of Science/ISI, citări ISI, facor de impact al revistelor etc.) , în care sunt precizate detaliat poziţiile universităţilor din România. Alte clasamente internaţionale (ex. ARWU, QS) (1) precizează, de obicei, doar clasa (ex. +600), fără a menţiona clar şi poziţia în clasă sau (2) nu precizează nimic despre universităţile aflate după poziţia 500 (cum sunt cele din România). Excepţie face clasamentul SCImago care însă nu se bazează pe date Web of Science, ci SCOPUS.

În acest clasament UBB este situată în 2011 pe locul 1 în România (vezi aici). Acest rezultat este congruent cu cel rezultat din analiza Ad-Astra (vezi aici).

Felicitări întregii comunităţii UBB pentru această realizare!

 

PROGRAM PENTRU CANDIDATURA LA POZIŢIA DE RECTOR AL UBB

 „Libertate Academică prin Tradiţie, Excelenţă şi Onoare”

Motto: „…prin libertate academică înţeleg dreptul de a căuta adevărul, de a scrie şi spune ceea ce consideri că este adevărat. Dreptul acesta atrage după sine şi o responsabilitate: nu trebuie să ascunzi nimic din ce ai recunoscut că este adevărat. Este evident că orice îngrădire a libertăţii academice urmăreşte să limiteze cunoaşterea în rândul oamenilor şi să afecteze judecata şi acţiunea unei societăţi…” (Albert Einstein)

• Autor şi candidat: Prof. univ. dr. Daniel David

Notă: Programul poate fi descărcat în format pdf de aici (atenţie însă că formatul pdf nu va include însă în timp real corecturile şi dezvoltările formei care apare pe blog).

Aşa cum am afirmat atunci când mi-am exprimat interesul pentru o posibilă candidatură la poziţia de rector al UBB, dacă va exista o susţinere mai consistentă a comunităţii UBB în acest demers, voi prezenta un program de candidatură, îl voi discuta cu comunitatea, iar apoi, când este termenul stabilit, îmi voi depune în mod formal candidatura pe baza unui program bine conturat. Aşadar, după schiţa de program, luând în calcul reacţia pozitivă şi interesul crescut al unui segment larg şi divers al comunităţii UBB, am ajuns în faza în care propun aici un program preliminar. Mulţi colegi mi-au spus că nu este bine să fac asta decât cu câteva săptămâni înainte de alegeri deoarece: (1) se vor prelua idei de către adversari; (2) dau ocazii pentru critici prin detaliile pe care le prezint; (3) îndepărtez oamenii care nu se regăsesc complet în program. Din păcate nici unii apropiaţi nu au înţeles încă că eu vreau să fac lucrurile altfel, corect şi modern; eu chiar cred că a venit timpul ca lucrurile să fie făcute altfel! Dacă ideile vor fi preluate şi de alţii, foarte bine, este în beneficiul UBB şi/sau al învăţământului din ţară. Dacă programul va fi criticat, foarte bine, deoarece, dacă criticile sunt corecte, ele sunt în beneficiul programului, care le poate asimila; dacă criticile sunt neserioase şi/sau răuvoitoare, simplu, le voi ignora. Dacă unii colegi nu se regăsesc în program este normal să nu mă voteze, deşi eu îi încurajez să facă sugestii şi să fie parte constructivă a soluţiei pe care o propun. În continuare, voi prezenta întâi un scurt profil ştiinţific şi managerial al meu, pentru cei care mă cunosc mai puţin, iar apoi voi detalia programul preliminar, aşteptând feedbackurile comunităţii UBB (dar şi a altor colegi din mediul academic şi/sau din societate), pentru o eventuală îmbunătăţire a acestuia.

Notă: Materialul cuprinde o serie de termeni în limba engleză (sau alte limbi străine), fără traducere, ca un paspartu convenabil, pentru a facilita conexiunea cu alte documente de politici internaţionale în domeniu şi/sau pentru că nu există încă un acord ferm al specialiştilor privind forma românească a acestora.

Profilul Ştiinţific şi Managerial al Autorului/Candidatului 

Profesor universitar doctor, conducător de doctorat, directorul Departamentului de Psihologie Clinică şi Psihoterapie şi preşedintele Consiliului Cercetării Ştiinţifice din Universitatea Babeş-Bolyai (UBB). O schiţă a profilului ştiinţific şi managerial este prezentată în continuare (pentru detalii vezi pagina personală la https://danieldavidubb.wordpress.com şi/sau instituţională la http://www.clinicalpsychology.ro).

Cercetare

Indicatori scientometrici (octombrie 2011):

• Web of Science (articole): 265 citări (227 fără autocitări); 6.02 citări per item; Indicele Hirsch: 9 (cel mai mare în psihologia din România în acest moment). Publicaţii (autor principal şi/sau co-autor) în reviste cu factor de impact ridicat [Journal of National Cancer Institute (14.69), Clinical Psychology Review (5.8), Journal of Consulting and Clinical Psychology (5.2), Health Psychology (3.9), Clinical Psychology: Science and Practice (2.7), Cognition and Emotion (2) etc.]  
  • ”Benchmark” internaţional:
    • Indicele Hirsch mediu in SUA, la aproximativ 10 ani după doctorat (interval în care mă găsesc, aproximativ, şi eu), este de 6.68 (Haslam & Laham, 2009), într-o specializare (psihologie socială/personalităţii) care are factorii de impact ai revistelor de 1.6 ori mai mari decât specializarea proprie (psihologie clinică/psihoterapie) (van der Horst, 2010).
• WorldCat (cărţi/capitole publicate la edituri de prestigiu ca Oxford Univesity Press, American Psychological Association, Guilford, Routledge etc.): indexate în aproximativ + 1600 de biblioteci internaţionale (suma tuturor bibliotecilor în care apar toate cărţile/capitolele).

Educaţie

• Am introdus la UBB programe educaţionale inovative de masterat şi doctorat (incluzând un program post-doctoral), unele dintre ele declarate de excelenţă în competiţia UBB 2011. Am fost desemnat de către studenţi „Profesor Bologna”, în cadrul primei competiţii naţionale de acest tip (ANOSR, 2007).

Servicii inovative către comunitate

• Am fondat (2007) Clinica Universitară de Psihologie „Babeş-Bolyai – PsyTech”, prima clinica universitară de psihologie din România, pentru relaţia cu comunitatea şi implementarea de servicii inovative.

Administraţie şi management/dezvoltare instituţională

• Am creat (2007) şi condus Departamentul (Catedra) de Psihologie Clinică şi Psihoterapie, în prezent cel mai performant în domeniul psihologiei sub aspectul activităţii de cercetare (publicaţii internaţionale) din România (conform ierarhizării programelor de studii universitare 2011), în jurul căruia s-a constituit o Şcoală de Excelenţă în Ştiinţe Cognitive Clinice.
• Am fondat (2004) şi condus International Institute for the Advanced Studies of Psychotherapy and Applied Mental Health, reunind pe cei mai importanţi psihoterapeuţi şi cercetători din domeniu din lume (incluzând ”Higly Cited Researchers”).

      Politica ştiinţei şi instituţională

• În 2005 am fost consilierul personal al ministrului educaţiei şi cercetării pe probleme de cercetare, iar din 2007 sunt vicepreşedintele Comisiei Prezidenţiale pentru Analiza şi Elaborarea Politicilor de Educaţie şi Cercetare din România, fiind implicat în proiectele majore de reformare a educaţiei şi cercetării din România din ultimii 5 ani. Sunt vicepreşedintele Consiliului Naţional al Cercetării Ştiinţifice şi reprezentant naţional la European Science Foundation (Comitetul ştiinţelor sociale).

       Prestigiu academic şi instituţional

• Prezentări invitate la universităţi „world-class” (ex. Oxford University, Harvard University, Pennsylvania University).
• Profesor asociat (adjunct professor) la Mount Sinai School of Medicine, SUA.
• Membru în Academy of Cognitive Therapy, SUA şi supervizor în psihoterapie la Albert Ellis Institute, SUA.
• Premii naţionale (ex. In Hoc Signo Vinces-CNCSIS, Merit pentru cercetare ştiinţifică-UBB, Merit pentru dezvoltare instituţională-UBB etc.) şi internaţionale (ex. Henry Guze Award-SCEH, SUA).
• Pentru merite în cercetare şi contribuţii la managementul ştiinţei am fost decorat, de Preşedintele României, cu Ordinul Naţional pentru Merit în Grad de Cavaler (Decretul 17/01/2008).

Prezentarea Programului 

I. INTRODUCERE

Universitatea Babeş-Bolyai (UBB) simbolizează academic spiritul Colegiului Iezuit din 1581, prima instituţie de învăţământ superior de pe teritoriul actual al ţării. UBB este chiar fizic construită pe locaţia vechiului Colegiu Iezuit de pe Uliţa Lupilor (Platea Luporum), ceea ce ne leagă, nu juridic, dar ca Tradiţie academică, ne obligă ca Excelenţă şi ne impune ca Onoare. Toate aceste lucruri sunt profund conştientizate de mine, cu responsabilitate, acum când propun un program pentru candidatura de rector al acestei mari universităţi a ţării.

Programul propus aici vine ca o dezvoltare naturală a schiţei prezentate anterior (vezi la https://danieldavidubb.wordpress.com/2011/10/16/cum-vad-eu-ubb-o-schita-de-program-pentru-o-posibila-candidatura/). El va constitui platforma de candidatură la poziţia de rector al UBB, candidatură pe care o voi depune respectând calendarul şi regulamentul de alegeri din UBB, în luna ianuarie 2012.

Programul este unul deschis spre noi dezvoltări, păstrându-şi însă arhitectura şi principiile. Este un program consistent şi serios, care va implementa un management strategic şi care nu epuizează viitorul UBB în câteva pagini scrise la două rânduri (fără a exagera însă nici lungimea textului); aşadar, este nevoie de un timp de analiză a lui şi de răbdare. Îmbunătăţirea lui se va face în mai multe etape. Astfel, în prima etapă, pe baza comentariilor primite va fi îmbunătăţit până la depundea candidaturii, inclusiv pe acest blog (în luna ianuarie). Apoi, în a doua etapă, acest program va putea fi discutat nu doar pe acest blog, ci şi în cadrul unor întâlniri directe pe care le vizez cu comunitatea UBB, întâlniri programate în luna ianuarie 2012. Gândesc cel puţin trei astfel de întâlniri – a căror dată şi locaţie vor fi afişate pe blog cu o săptămână înainte – focalizate pe: (1) educaţie; (2) cercetare şi servicii inovative; (3) politica de personal, administraţie şi legătura cu societatea. Aşadar, nu este un program închis sau inflexibil! El poate fi dezvoltat şi flexibilizat în cursul dezbaterilor academice. În fine, implementarea lui va depinde de colaborarea cu celelalte structuri de conducere din UBB (Senatul UBB în mod special).

Programul nu îşi propune să fie unul populist şi să transmită mesaje ca fiecare să audă ce i-ar plăcea, în beneficiul numărului de voturi, dar în dauna coerenţei şi seriozităţii. Acesta este un program pragmatic, cu termene şi indicatori operaţionalizaţi care pot fi uşor monitorizaţi, care combină experienţa mea internaţională cu experienţa de la UBB şi din sistemul naţional de învăţământ, dublate de o documentare asupra “world-class universities”.

Există în lume mai multe modele de succes privind conducerea unei universităţi. Acest program reprezintă o alegere din perspectiva mea, perspectivă despre care eu cred că potriveşte cel mai bine UBB. El urmăreşte să continue ce a fost bine dezvoltat în UBB şi să dezvolte lucrurile care (din diverse motive), au funcţionat mai puţin bine. Este, aşadar, un program de dezvoltare cumulativă şi inovativă în acelaşi timp.

În fine, programul nu este “wishful thinking”, ci este unul realist, care a fost pilotat şi testat deja, la o scală mai mică, dar în mediul UBB, la nivelul Departamentului de Psihologie Clinică şi Psihoterapie, Departament care, prin implementarea mecanismelor descrise în acest program, a devenit (conform evaluării  ministerului de specialitate, din 2011) cel  mai performant departament de profil din ţară prin prisma atractivităţii educaţionale şi a cercetării ştiinţifice avansate (ex. publicaţiile ştiinţifice internaţionale) (are cea mai mare pondere ştiinţifică în outputul specializării psihologiei clujene, aflată pe locul 1 în ierarhia naţională).

Cred că, odată implementat, acest program poate poziţiona UBB în postura de lider naţional şi de actor competitiv internaţional, începând cu noul an universitar din 2012. Aşadar, este un program care echipează UBB cu un set de mecanisme instituţionale care îi dau forţa de a fi un actor performant în arena internaţională, pregătit să facă faţă competiţiei şi dificultăţilor într-o lume globalizată.

Înainte de a prezenta programul, doresc să discut succint câteva principii care vor marca toate punctele din program, principii la care ne putem întoarce atunci când unele aspecte foarte specifice nu au fost prinse sau discutate detaliat sau suficient de clar în acest program.

II. PRINCIPII ALE FUNCŢIONĂRII UBB

Aceste principii de bază sunt o traducere a valorilor care cred că trebuie să guverneze UBB şi anume, Tradiţia, Excelenţa şi Onoarea. Ele sunt complementare principiilor descrise în Legea Educaţiei Naţionale, principii pe care nu le mai reiau aici.

Principiul excelenţei. Excelenţa trebuie să fie un principiu transversal pentru toate activităţile din UBB. Pentru mine, excelenţa înseamnă racordarea la mecanismele şi performanţa (inclusiv indicatorii de performanţă) universităţilor de tip ”world-class”, atât academic cât şi administrativ. Aceasta nu înseamnă că mă aştept imediat la performanţe asemănătoare; ţinând cont de discrepanţele existente, mă aştept la o evoluţie stabilă şi fermă în această direcţie. Acest lucru nu anulează promovarea unor elemente specifice UBB şi/sau mediului cultural românesc, dacă acestea pot constitui un avantaj al UBB în competiţia internaţională. Excelenţa trebuie să fie sustenabilă, iar „excelenţa sustenabilă” nu este ceva static. Ea este dinamică, evoluează continuu şi fundamenteaază o cultură a competitivităţii (ex. vezi şi modelul Kaizen). Principiul excelenţei trebuie să ne facă să dorim să fim mereu pe primul loc în competiţia universitară şi vârf de lance în relaţia cu comunitatea.

Principiul transparenţei. Activităţile conducerii UBB vor fi transparente, pentru a putea fi evaluate de comunitatea UBB, iar activitatea UBB în general, va fi, la rândul ei, transparentă, pentru a fi cunoscută de comunitate şi societate. Acest lucru se poate face prin intermediul site-ului UBB şi al mijloacelor de comunicare (ex. biroul de presă, Buletinul informativ etc.), care vor fi organizate pentru a exprima elegant acest principiu. 

Principiul alocării evaluării competenţei către specialişti. Aşa cum au fost gândite universităţile la momentul formării lor, voi separa clar evaluarea academică de influenţa oferită de poziţia de rector sau de alte poziţii administrative din universitate. Evaluarea academică aparţine comunităţii de specialişti şi ea va trebui făcută pe baza setului de bune practici de la universităţile “world-class”.

Principiul echilibrului şi al unei bune comunicări. Voi promova o comunicare colegială între conducerea UBB şi comunitatea UBB şi voi încuraja o atmosferă de încredere în cadrul comunităţi UBB, stimulând discuţii şi dezbateri academice, care pot ajuta dezvoltării universităţii. Sper ca această atitudine să coaguleze comunitatea UBB. Într-adevăr, avem nevoie ca în jurul unei generaţii de mijloc, cu forţă mare de lucru şi consolidată profesional, să avem echilibrul şi expertiza seniorilor şi competitivitatea tinerilor, în parteneriat cu motivaţia de dezvoltare şi impetuozitatea studenţilor.

Principiul integrării culturale. Sigur, arhitectura modelului pe care îl propun în acest program este una de inspiraţie anglo-saxonă. Această abordare nu trebuie însă să fie una unilaterală şi fundamentalistă. Cred, spre exemplu, că alte modelele europene (ex. de inspiraţie franceză sau germană) sunt  modele viabile care pot oferi mecanisme instituţionale performante în anumite contexte (ex. facultăţi/departamente), complementare celor de inspiraţie anglo-saxonă, în funcţie de interesul şi fondul cultural al mediului academic din contextul respectiv.

Principiul dezvoltării cumulative. Eu cred că o nouă administraţie nu trebuie să anuleze sau să ignore ceea ce a făcut vechea administraţie, doar de dragul de a sublinia schimbarea! Nu îmi plac reformele reformelor, schimbările de dragul schimbărilor. Cred că UBB s-a dezvoltat performant (suntem în primele 3-6% universităţi ale lumii ca performanţă academică), dar inegal, adesea din cauza lipsei resurselor financiare şi a legilor vetuste, care adesea nu erau suficient de flexibile şi ancorate în practicile internaţionale moderne; astfel, unele componente s-au dezvoltat mai puternic şi mai corect (prin raportare la setul de bune practici internaţionale) decât altele. O dezvoltare cumulativă înseamnă (a) a stimula în continuare ce a fost bun şi performant înainte – lucru pentru care trebuie felicitat atât „leadershipului” actual al UBB, la toate nivelurile (ex. rectorat, decanate, directori de departamente, directori de centre de cercetare), cât mai ales cadrele didactice/de cercetare performante, studenţii serioşi şi partea administrativă responsabilă -, (b) a corecta lucrurile care nu au funcţionat suficient de bine şi (c) a aduce lucruri noi acolo unde noile contexte şi strategii o cer.

Principiul schimbării cumpătate prin mecanismul zonei proximei dezvoltări. Programul de faţă este pus sub semnul schimbării. Această schimbare trebuie însă făcută raţional şi pragmatic, pentru a ne fi mai bine tuturor, fără ca ea să forţeze sau să afecteze negativ comunitatea UBB. Tipul de schimbare propus aici trebuie să fie perceput de comunitatea UBB ca unul natural şi ca o oportunitate. Dacă schimbarea propusă este percepută de comunitatea UBB ca o forţare sau ca o ameninţare, ea nu îşi are rostul. Un model prea discrepant faţă de realitate este refuzat, nu schimbă realitatea. Un model bine definit, operaţional, care vizează zona proximei dezvoltări a unei realităţi prezente, este modelul care atrage realitatea spre el. Schimbarea pe care o propun, prin acest program, este una cumpătată şi vizează zona proximei dezvoltări a UBB, se bazează pe o analiză raţională şi pragmatică, oferind un model echilibrat şi pilotat cu succes într-unul din departamentele UBB, bine definit şi operaţionalizat.

Principiul evitării conflictelor de interese. Pe lângă mecanismele legale care reglementează conflictele de interese, voi promova mecanisme suplimentare şi echilibrate, care să elimine acuzaţii exagerate sau suspiciuni nefondate. Spre exemplu, eu cred că în UBB se formează multe familii (ex. datorită contextului de muncă, timpului petrecut, de cei dedicaţi, în universitate, intereselor academice similare etc.). De asemenea cred că uneori copiii urmează profesia şi cariera părinţilor. Aceste lucruri complică situaţia învăţământului deoarece nu există, în anumite domenii, suficiente programe de acelaşi tip foarte bune, în Cluj-Napoca sau chiar în ţară, care să permită disiparea membrilor unei familii în instituţii diferite. Considerând raţional aceaste situaţii, cred că relaţiile de rudenie trebuie, evident, să fie clar circumscrise în UBB de reglementările legale, dar, suplimentar, pentru a asigura atât evitarea conflictului de interese cât şi exagerările şi suspiciunile nefondate, voi propune mecanisme speciale în care voi implica factori observaţionali şi decizionali din afara universităţii şi/sau din străinătate (ex. în echipele de evaluare academică, de promovare academică etc). Voi susţine respectarea strictă a legii şi voi refuza orice exagerare într-o parte sau alta, promovând o abordare echilibrată după modelul unor universităţi de top din lume (ex. Pennsylvania University: http://www.hr.upenn.edu/policy/Policies/110.aspx).

III. ORGANIZAREA INTERNĂ A UBB

A. EDUCAŢIE

Partea de educaţie (tradiţională şi netradiţională) este componenta fundamentală a universităţilor. În ţară, aceasta prezintă cel mai mare decalaj faţă de setul de bune practici internaţionale. De aceea, reformarea  acestei componente  este un proces dificil, dar fundamental. UBB trebuie reorganizată pentru a exprima mai clar caracterul humboldtian al unei universităţi de cercetare avansată, o universitate humboldtiană cu elemente antreprenoriale. Schimbarea acesteia trebuie făcută înţelept, fără a forţa structurile actuale, dar în direcţia bună, sub semnul “Per Aspera Ad Astra”.

Facultăţi; Termen: 1 septembrie 2012

(1) Universitatea nu înseamnă atât licenţă, cât master, doctorat şi postdoctorat. Licenţa este astăzi ceea ce era liceul pentru bunicii şi părinţii noştri, un element de introducere generală într-o specializare şi de culturalizare la care trebuie să aibă acces cât mai mulţi oameni. Aşadar, voi stimula organizarea UBB, în cadrul fiecărei facultăţi, în ”undergraduate schools” (focalizate pe licenţă) şi ”graduate schools” (focalizate pe master, doctorat şi post-doctorat), cu criteriile specifice de performanţă şi evoluţie în carieră, ambele jucând un rol cheie pentru această universitate.

(2) Dacă “undergraduate schools” pot fi organizate pe principiul „universitate centrată pe student”, în “graduate schools” acest principiu trebuie completat cu principiul „universitate centrată pe actul de cunoaştere”, în parteneriatul profesor-student, principiu exprimat prin mecanisme ca „învăţarea prin cercetare” (doctorat) şi „învăţarea mentorată” (post-doctorat, echipe tinere). Masterul, în funcţie de caracterul său (didactic, profesional, de cercetare), pe lângă mecanismele stabilite în cadrul “graduate schools”, va asimila, mai mult sau mai puţin, şi mecanisme congruente cu principiul de la nivel de licenţă.

(3)  În ceea ce priveşte un cadru didactic cuprins în “undergradute schools” (prin conţinutul normei care va fi încărcată la maximum cu conţinut didactic), mă voi aştepta (a) să îndeplinească criteriile minime stabilite de CNATDCU, (b) ca evaluările făcute de studenţi să aibă o pondere mare în stabilirea indicatorilor de performanţă, (c) ca publicaţiile sale să exprime contribuţii didactice inovative etc. Aşadar, acesta trebuie să fie în primul rând un „profesor”, care însă înţelege şi poate face şi cercetare, în beneficiul actului didactic. Cu referire la un cadru didactic focalizat pe “graduate schools” (prin conţinutul normei care va fi încărcată la minimum cu conţinut didactic, şi acela de tip master/doctorat), mă voi aştepta (a) ca performanţele sale să fie peste criteriile minime de performanţă stabilite de CNATDCU, (b) la publicaţii de cercetare în reviste de top şi la edituri internaţionale de prestigiu; nu în ultimul rând, norma sa universitară poate cuprinde doar activităţi de cercetare. Aşadar, acesta trebuie să fie în primul rând un ”scientist”, care însă poate face şi educaţie performantă, mai ales prin mecanisme precum „învăţarea prin cercetare” şi „cercetarea mentorată”. Prin aceasta reorganizare fiecare cadru didactic poate să-şi găsească locul în UBB, pentru a fi performant şi a avea satisfacţia profesională şi calitatea vieţii la locul de muncă crecute.

Departamente; Termen: 1 septembrie 2012

Eu cred că departamentele trebuie astfel organizate încât să maximizeze trei lucruri: (1) servicii de excelenţă educaţionale, de cercetare şi către comunitate; (2) utilizarea raţională a resurselor financiare şi (3) exprimarea avantajului competitiv al UBB. Aşadar, mărimea departamentului în sine este doar o formă fără fond. În unele universităţi s-a trecut recent de la catedre mici la departamente mamut, în care se pierde orice avantaj competitiv, doar de dragul de a trece de la ceva la altceva (adesea fără analize de impact). Este o strategie proastă, pe care nu o voi încuraja la UBB. Acel altceva trebuie analizat serios, înainte de a fi implementat. Într-un departament mamut se pierde orice identitate a grupurilor de excelenţă şi deciziile sunt ghidate mai degrabă de relaţii politice decât de forţa şi importanţa academică; mai mult, şeful de Departament capătă astfel o putere discreţionară asupra unei întregi specialităţi. Pe de altă parte, nici fărâmiţarea excesivă, care duce la utilizarea neraţională a resurselor, nu este adecvată; mai mult, astfel apar prea multe poziţii de conducere, care, dacă intră în conflict, nu stimulează dezvoltarea specializării. Aşadar, eu voi încuraja, fără a forţa structura actuală (care, în principiu, este bine dezvoltată, în cele mai multe zone din UBB):

(1) Departamente mai mici (ex. cu specializări proprii şi/sau mai multe departamente deservind aceeaşi specializare), dacă oferă avantaj competitiv UBB, îndeplinind însă simultan toate cele trei criterii de mai sus;

(2) Departamente mari, dacă reuşesc să exprime avantajul competitiv al UBB. Acest lucru se poate face prin organizarea în cadrul lor a unor programe cu autonomie financiară/administrativă bine definită.

Trebuie să avem departamente sau programe care să includă în nume termeni care reflectă domenii în care UBB are publicaţii Nature/Science şi/sau priorităţi internaţionale (ex. „chimie organometalică”, „biologie moleculară” etc.).

Arhitectura UBB; Termen de discuţii şi analize: 1 mai 2012

Unii colegi se plâng că universitatea este prea mare în număr de studenţi şi cred că aşa nu se poate face calitate. Alţii spun că este numai bine aşa, deoarece avem resurse financiare şi ne realizăm misiunea de culturalizare a societăţii. Aşadar, aparent există o tensiune între nevoia de „excelenţă” şi „nevoia de bani şi misiune”. Argumentele sunt slabe şi false de  ambele părţi, din cauza exagerărilor pe care le incumbă. Eu cred că înainte de a ne da cu părerea şi de a crea false conflicte, este bine să ne documentăm foarte serios. Dacă ne uităm la universităţi de prestigiu, cum ar fi spre exemplu şi cele din ”Ivy League”, observăm o eterogenitate extraordinară sub aspectul profilului, fără ca vreun profil să fie favorizat când este vorba de a ne conduce spre performanţă. Spre exemplu, unele universităţi mari (ex. Columbia University, Harvard University), cu +20000 de studenţi, au raportul ”undergraduate students” versus ”graduate students” de aproximativ 1:2. Alte universităţi mari (ex. Pennsylvania University), cu +20000 de studenţi, au raportul de 1:1, iar altele (ex. Cornell University), tot mari, au raportul de 2:1. Cele mici, de prestigiu, urmează acelaşi patern eterogen. Astfel, Yale University este similară, ca profil, cu Pennsylvania University, în timp de Princenton University este similară cu Cornell University. Aşadar, numărul de studenţi şi structura nu prezic performanţa. Strategia de management şi „leadership” este cea care poate prezice performanţa. Cred că organizarea universităţii în ”graduate” versus ”undergraduate schools”, aşa cum sunt organizate toate cele de mai sus, este cadrul în care se poate dezvolta excelenţa, prin implementarea unor mecanisme specifice de performanţă şi carieră.

La o analiză şi mai ţintită, arhitectura/profilul UBB este foarte similar cu cel al prestigioasei universităţi americane Pennsylvania State University, la rândul ei universitate publică. În general, universităţile publice tind să accepte mulţi studenţi la nivel de licenţă, fără ca asta să le afecteze poziţia în clasamentele internaţionale, dacă sunt manageriate adecvat. Cred că dacă este organizată aşa cum am propus mai sus, UBB poate obţine excelenţă, cu profilul actual. UBB are nevoie de studenţi, nu doar pentru că este universitate publică – având astfel misiunea de culturalizare a populaţiei –, ci şi pentru că, în România, refuzul de a accepta studenţi la nivel de licenţă îi împinge pe aceştia la universităţi mai puţin performante, care apoi îi pun pe piaţa muncii fără a fi competitivi; şi, din păcate, în ţară există puţine universităţi de top, raportat la numărul total de universităţi.

            Aşadar, cred că UBB trebuie să aibă un profil şi mecanisme similare cu Pennsylvania State University (unele propuse deja şi aici), adaptate specificului din ţară, în care să asimilăm şi mecanisme de la universităţi din ”Ivy League” (unele dintre ele propuse deja în acest program) şi/sau din mediul european (ex. francez, german etc.).

Admitere şi curriculum/programe; Termen de discuţii şi analize: martie 2012

Unii colegi cred că relansarea universităţilor româneşti s-ar putea face prin reîntoarcerea la sistemul vechi de admitere la nivel de licenţă. Ca un punct transparent care trebuie menţionat în mod sincer aici: nu sunt pentru reîntoarcerea la admiterea tradiţională la nivel de licenţă, cu examene scrise sau orale din bibliografie obligatorie sau opţională; asta nu face decât să întărească industria meditaţiilor liceale şi universitare. De fapt, acest tip de admitere, tipic perioadei comuniste, nu există sau nu este reprezentativ pentru universităţile de top din lume. Ce universitate de top organizează o astfel de admitere la nivel de licenţă? Sigur, la nivel de master/doctorat, este o altă filozofie, congruentă cu examinarea suplimentară (uneori sub formă de interviu). Vreau ca admiterea de la UBB să fie similară celei de la universităţile de top din lume, atât la nivel de licenţă cât şi la nivel de master/doctorat şi post-doctorat. Cred că modelul de la Pennsylvania State University ar fi unul bun şi pentru UBB. Ea trebuie coroborată cu o selecţie riguroasă a studenţilor, pe parcurs, pentru a ne ridica la statutul de universitate de clasă A.

Va fi nevoie de o reformă a curriculumului astfel încât cursurile de la UBB să fie compatibile, pe specializări, cu cele de la universităţile de top din străinătate, fără a se ignora necesităţile şi expertiza din ţară. Ultimele nu trebuie însă să ne rupă de “mainstreamul” internaţional. Spre exemplu, nu aş dori să mai văd cursuri vetuste (la care s-a renunţat în străinătate acum zeci de ani) şi/sau repetarea cursurilor la nivel de licenţă/master/doctorat. De asemenea, în elaborarea curriculumului, voi încuraja departamentele să solicite feedback de la Alumni UBB, actori performanţi pe piaţa muncii şi de la studenţi.

UBB, ca unul dintre pretendenţii locului I sau al podiumului în România, cu ambiţia vizibilităţii şi impactului internaţional, nu are voie să aibă decât programe de categoria A şi eventual B, pentru a atrage studenţi din toată ţara şi din străinătate (obiectiv fundamental al UBB ca universitate de elită a ţării şi un actor important la nivel internaţional). Programele de categoria C, D sau E pot fi acceptate doar în primii ani de funcţionare a programelor, până se formează resursa umană care să poată realiza standardele de performanţă. Aşadar, trebuie premiate şi susţinute programele de categoria A (şi aici, prioritar, cele de excelenţă, aflate pe primul sau primele trei locuri în ţară) şi trebuie stimulate, asistate şi monitorizate cele din categoriile B-E, pentru a se dezvolta şi a intra într-o categoria superioară. În acest fel UBB, ca o universitate de elită, va atrage studenţi din toată ţara şi din străinătate.

B. CERCETARE

Politica în cercetare pe care am propus-o conducerii UBB ca preşedinte al Consiliului Cercetării Ştiinţifice din UBB (vezi aici: http://cercetare.ubbcluj.ro/index.php?pagina=strategia&sidecol=coldr) o văd în linii mari, şi acum, în mod similar, cu unele dezvoltări care asimilează tendinţe europene recente. Sper însă că din noua poziţie voi avea mai multă forţă să o implementez. Printre altele, şi această politică ne-a adus în pragul Top-500. Implementată programatic, în câţiva ani ne poate include în Top-500! Pe acelaşi site găsiţi unele din publicaţii mele anterioare în acest domeniu, care au fundamentat Strategia propusă.

Secţiunea de cercetare este mai detaliată în comparaţie cu celelalte secţiuni deoarece UBB este o universitate de cercetare avansată; aşadar, cred că trebuie să fiu clar cu comunitatea căreia îi cer votul, în legătură cu modul în care văd eu această componentă cheie.

Repere pentru Strategia cercetării; Termen: 1 mai 2012

(1) Introducere (vezi pentru detalii David, 2006, Metodologia cercetării clinice, Polirom).

Activitatea de cercetare ştiinţifică din Universitatea Babeş-Bolyai (UBB) acoperă trei componente fundamentale: (1) cercetarea fundamentală şi aplicativă; (2) dezvoltarea (generarea, prin cercetare, de produse şi servicii prototip inovative) şi (3) inovarea (implementarea în mediul socio-economic a serviciilor şi produselor inovative). Activitatea de cercetare ştiinţifică (cercetare-dezvoltare-inovare; CDI) va fi coordonată de Consiliul Cercetării Ştiinţifice (CCŞ) din UBB, cu ramura sa executivă, Departamentul de Cercetare-Dezvoltare-Inovare (DCDI); aşadar, această propunere va trebui detaliată şi analizată de CCŞ din UBB.

Cercetarea ştiinţifică este o subcategorie a cercetării. Cercetarea are ca scop producerea de cunoştinţe. Cunoştinţele sunt exprimate în propoziţii cărora li se asignează o valoare de adevăr. În funcţie de modul în care se asignează valorile de adevăr, avem mai multe tipuri de cercetare (cunoaştere). Cele care implică un demers mai structurat – cercetarea ştiinţifică, filosofică, religioasă – se regăsesc în universităţi, instituţii care reunesc cunoaşterea universală (aşadar, a echivala studiul din universităţi numai cu studiul ştiinţific este o gravă eroare epistemologică!). Alte tipuri de cercetare sunt mai puţin structurate, fiind reunite sub umbrela cercetării de simţ comun, care produce cunoaştere de simţ comun.

Cercetarea ştiinţifică are ca scop producerea de cunoştinţe necesare rezolvării unor probleme teoretice şi/sau practice. Faptul că cercetarea ştiinţifică are ca scop producerea de cunoştinţe în scopul rezolvării unor probleme nu înseamnă că producerea de cunoştinţe se face doar prin cercetare. Uneori cunoştinţele pot fi descoperite din întâmplare, dar şi în acest caz ele trebuie apoi organizate, prin cercetare, într-un sistem structurat de cunoştinţe.

În cercetarea ştiinţifică se face distincţia între cercetare fundamentală, cercetare aplicativă şi cercetarea pentru dezvoltare şi inovare. Astfel, dacă cunoştinţele se referă la reguli şi principii (cunoştinţe declarative: ce ştiu?), vorbim despre cunoştinţe ca rezultat al cercetării fundamentale, exprimate în publicaţii. Dacă cunoştinţele se referă la proceduri sau la aplicarea cunoştinţelor rezultat al cercetării fundamentale la contexte specifice (cunoştinţe procedurale; ce pot face?), atunci discutăm despre cercetare ştiinţifică aplicativă, al cărei rezultat apare în publicaţii. În cazul în care cunoştinţele sunt suficient de proceduralizate pentru a se exprima în tehnologii şi servicii, vorbim despre cercetare-dezvoltare, al cărei rezultat se exprimă în publicaţii şi/sau brevete de invenţie şi prototipuri. Transformarea cunoştinţelor din publicaţii, a brevetelor şi prototipurilor în tehnologii şi servicii asimilate economic şi social, nu este doar responsabilitatea cercetării ştiinţifice, ci ţine de domeniul socio-economic, fiind inovare prin transfer şi diseminare de cunoştinţe, proces în care cercetarea ştiinţifică şi cercetătorii sunt doar o componentă alături de mediul socio-economic (ex., industrie, utilizatori, responsabili de politici în domeniu etc.).

(2) Scopuri Strategice

În activitatea de CDI la UBB avem cinci scopuri strategice:

(1)  să asigurăm Universităţii Babeş-Bolyai un avantaj competitiv la nivel naţional, într-un spectru larg de domenii şi să asigurăm un avantaj competitiv la nivel internaţional, în câteva domenii cheie. Practic vizăm ca UBB să fie prima universitate a ţării, prin prisma standardului educaţional, de cercetare şi de servicii către comunitate, atractivă şi competitivă internaţional. În ceea ce priveşte ţintit activitatea de cercetare, UBB s-a aflat mereu, în ultimii ani, în frunte în ţară, având o cultură a competitivităţii. Astfel, analiza Ad-Astra o situează pe primul loc în perioada 2002-2011, prin prisma outputului ştiinţific, iar în ultimii 10 ani a fost constant pe locul I în ceea ce priveşte atragerea fondurilor pentru cercetarea universitară (ex. CNCSIS/CNCS). Aceste realizări trebuie dezvoltate şi extinse şi asupra altor componente (ex. servicii către comunitate) şi testate şi în competiţia internaţională.

(2)  să stimulăm atingerea obiectivului UBB-500; mai precis, urmărim definirea UBB ca ”World-Class Research University”, ceea ce va atrage studenţi şi resurse financiare suplimentare.

(3)  să asigurăm contextul necesar pentru ca activitatea de CDI din UBB să fundamenteze, după modelul universităţilor de top orientate spre cercetare, toate celelalte activităţi academice principale: didactice şi servicii de specialitate inovative către comunitate.

(4)  să transformăm UBB într-un actor activ în cultura şi civilizaţia naţională şi europeană, prin outputuri ştiinţifice şi culturale de valoare. În acest sens, UBB va face tot ce îi stă în putinţă pentru a crea condiţiile necesare pentru ca profesorii şi cercetătorii ei să fie susţinuţi în lansarea produselor lor ştiinţifice şi culturale pe o piaţă internaţională competitivă.

(5)  să transformăm UBB într-o platformă de atragere a cercetătorilor de prestigiu, români sau străini, din ţară sau străinătate. În acest sens, UBB va sprijini reintegrarea cercetătorilor români de valoare din străinătate, prin programele naţionale şi/sau internaţionale. De asemenea, va implementa o politică de “Head Hunting” pentru atragerea celor mai buni profesionişti din ţară şi din străinătate, în condiţiile financiare pe care şi le va permite.

Pentru atingerea acestor scopuri strategice am elaborat o serie de obiective, strategii de atingere a acestor obiective şi indicatori de performanţă privind atingerea acestor obiective. Să le analizăm în continuare.

(3) Obiective, Strategii şi Indicatori de Performanţă

În vederea atingerii scopurilor strategice formulăm următoarele obiective:

Obiectivul 1:

• Creşterea calităţii cercetării în UBB prin stabilirea unor indicatori de performanţă în cercetare, congruenţi cu setul de bune standarde internaţionale. Creşterea, în strânsă relaţie cu calitatea şi numărul lucrărilor ştiinţifice, a participărilor la manifestări ştiinţifice în ţară şi străinătate.

Strategii specifice:

• Focalizarea, în demersul de cercetare şi în evaluarea academică, pe outputul cercetării, definit ca:
• publicaţii de tip ISI (Web of Science). Ele se referă la publicaţiile indexate în: (a) Science Citation Index; (b) Social Science Citation Index; şi (c) Art&Humanities. În domeniul ştiinţelor umaniste se includ şi publicaţiile stabilite de European Science Foundation (ESF) ca fiind reprezentative pentru aceste domenii. În UBB, publicaţiile de tip ISI şi/sau indexate de ESF trebuie considerate standarde de performanţă obligatorii pentru gradele didactice şi de cercetare mari (prof./CS I; conf./CS II; lector/CS III). Publicaţiile naţionale (articole şi/sau cărţi), publicaţiile internaţionale non-ISI şi neindexate de ESF, participările la conferinţe şi/sau publicaţiile conferinţelor etc. pot fi considerate standarde minimale de performanţă pentru gradele didactice şi de cercetare mici (preparator/asistent de cercetare; asist./cercetător), mai ales ca un debut în carieră. În domeniile în care acest lucru este relevant, se vor  considera şi (a) numărul de citări ale lucrărilor ISI; şi (b) cărţile publicate la edituri internaţionale de prestigiu, ca indicatori superiori de performanţă ştiinţifică. Caracterul publicaţiilor va fi nuanţat în funcţie de domeniu, respectând domeniile cu caracter românesc, aşa cum sunt ele definite şi în diverse acte normative;
• brevete de invenţie; acestea sunt cu atât mai relevante cu cât UBB a dezvoltat recent un program de organizare a studiilor inginereşti în cadrul ciclului de studii universitare;
• produse culturale şi servicii inovative implementate în mediul socio-economic, care se bazează pe brevete de invenţie, înregistrări ORDA sau alte autorităţi naţionale în domeniu (ex. culturale, profesionale).

Notă: Outputul ştiinţific trebuie coroborat cu proporţia resurselor financiare obţinute din cercetările ştiinţifice proprii valorificate. Aşa cum spuneam mai sus, outputul ştiinţific va fi nuanţat în funcţie de domeniu, respectând domeniile cu caracter românesc, aşa cum sunt ele definite şi în diverse acte normative. Nuanţarea nu trebuie însă să anuleze excelenţa şi internaţionalizarea; practic voi dori în fiecare domeniu criterii similare universităţilor de top din străinătate (iniţial ca formă, nu neapărat ca ”benchmark”).

• Creşterea ponderii outputului ştiinţific definit mai sus în:
• Promovare academică (obligatoriu la conducător de doctorat, profesor, conferenţiar);
• Distribuirea locurilor bugetate la doctorat şi masterat;
• Salarizarea personalului academic din UBB.

Indicatori de performanţă în atingerea obiectivului:

• Aceste criterii de performanţă sunt adoptate de către Senatul UBB;
• Premiile ştiinţifice din UBB sunt ghidate de aceste criterii de performanţă ştiinţifică;
• Aceste criterii sunt incluse, obligatoriu, în Regulamentul de promovare şi evaluare academică la UBB şi în distribuirea locurilor bugetate la doctorat;
• Fondurile de CDI obţinute prin finanţare complementară şi/sau suplimentară se distribuie, obligatoriu, prin prisma acestor criterii de performanţă;
• Coeficientul de salarizare exprimă explicit performanţa ştiinţifică definită prin aceste criterii.

Obiectivul 2:

• Stabilirea unor domenii strategice de cercetare, care să implice şi componenta inter- şi transdisciplinară, care pot asigura un avantaj competitiv UBB (inclusiv atragerea de studenţi internaţionali şi de cadre didactice/de cercetare de top din ţară şi din lume), în ţară şi străinătate, şi publicaţii de top mondial în Nature şi Science. Se are în vedere consolidarea domeniilor prioritare deja adoptate de Senatul UBB, cu unele nuanţări (ele vor fi rediscutate cu noul Senat):
• Sisteme nanostructurale şi artificiale; procese şi (bio)tehnologiii la scară nanometrică;
• Lumi virtuale, informatică aplicată, bio-informatică, analize de baze de date;
• Dezvoltare durabilă: resurse naturale, dezvoltare economică, socială şi ecologică;
• Calitatea vieţii şi a mediului; valori şi comportamente socio-umane;
• Integrare prin religie şi cultură.

Strategii specifice:

• Utilizarea unor analize scientometrice şi ”peer-review” pentru a identifica: (a) domeniile de excelenţă ale personalului academic din UBB; (b) şcolile de cercetare de excelenţă din UBB. Aceste domenii de excelenţă trebuie să fie congruente cu tendinţele de la nivel european şi internaţional dar, acolo unde este posibil, se vor stabili şi domenii care pot asigura competitivitate UBB-ului pe termen lung, chiar dacă ele nu sunt, în acest moment, priorităţi internaţionale.

Indicatori de performanţă în atingerea obiectivului:

• Aprobarea de către Senatul UBB a domeniilor strategice de cercetare în UBB;
• Nominalizarea Şcolilor de cercetare de excelenţă din UBB (se continuă proiectul început în 2007; vezi la secţiunea cercetare în http://www.ubbcluj.ro).

Obiectivul 3:

• Atragerea unor oameni de ştiinţă de marcă pe plan naţional şi internaţional, creşterea numărului şi stabilizarea personalului de cercetare-dezvoltare-inovare, inclusiv a experţilor şi managerilor de cercetare.

Strategii specifice:

• Elaborarea Statutului personalului de cercetare-dezvoltare-inovare din UBB, în acord cu legislaţia în vigoare şi cu setul de bune practici internaţionale de la universităţi de prestigiu din străinătate;
• Angajarea pe perioadă nedeterminată a personalului de CDI, în domeniile strategice de cercetare în UBB, cu un salariu minim, care trebuie să fie completat cu venituri din granturi naţionale şi internaţionale mobilizate de cel angajat; aceasta nu înseamnă că nu pot fi angajaţi şi cercetători în regim temporar, pe resursele extrabugetare mobilizate din granturi sau alte surse. Salariul pe perioadă nedeterminată va fi acoperit din bugetul cercetării (pentru centrele şi institutele acreditate şi pentru domeniile strategice ale UBB) şi/sau din veniturile extrabugetare ale Facultăţilor; angajarea pe perioadă nedeterminată din bugetul cercetării se face doar începând cu gradul de cercetător ştiinţific III;
• Pregătirea experţilor/managerilor în cercetare şi redactarea de proiecte instituţionale majore (ex. pentru fonduri europene);
• Elaborarea Codului de Etică şi Deontologie în activitatea de CDI.

Indicatori de performanţă în atingerea obiectivului:

• Există un Statut al personalului de cercetare-dezvoltare-inovare din UBB, aprobat de Senatul UBB;
• Există un număr de cel puţin 100 de cercetători angajaţi pe perioadă nedeterminată în UBB; pentru ei (dar acest lucru trebuie să fie valabil pentru toată finanţarea cercetării) trebuie asigurat un „fond de rulment” şi un ”cash flow”, astfel încât salariile de bază sau veniturile în cercetare să nu mai fie dependente de ritmul rambursării banilor de cercetare;
• Există un număr de minim 10 experţi/manageri în cercetare, capabili să redacteze proiecte instituţionale majore, care activează într-un serviciu din cadrul DCDI şi/sau distribuiţi la nivelul Facultăţilor UBB;
• Există un Cod de Etică şi Deontologie în activitatea de CDI, aprobat de Senatul UBB.

Obiectivul 4:

• Reorganizarea unităţilor de CDI din UBB pentru a crea medii de cercetare performante (inclusiv dezvoltarea de „start-up-uri„, „spinn-off-uri„, „incubatoare de afaceri” etc.).

Strategii specifice:

• Crearea unor medii de cercetare performante care pot atrage profesionişti de calitate din ţară şi străinătate şi/sau care pot genera profesionişti de top, vârfuri la nivel naţional şi internaţional;
• Organizarea nivelară şi matriceală a unităţilor de CDI din UBB. Prin organizarea nivelară înţelegem organizarea în: (1) laboratoare de cercetare; (2) centre de cercetare (care trebuie să includă unul sau mai multe laboratoare); şi (3) institute de cercetare (care înglobează unul sau mai multe centre de cercetare). Prin organizare matriceală înţelegem stabilirea unor Institute strategice de cercetare (nu mai multe de 5) care să înglobeze interdisciplinar resursele celor 21 de Facultăţi ale UBB;
• Acreditarea internă, naţională şi/sau internaţională a unităţilor de CDI din UBB;
• Stabilirea unor unităţi de CDI strategice pentru UBB, care să fie finanţate direct din resursele extrabugetare ale UBB. Aceasta se poate face prin identificarea unor Şcoli de cercetare de excelenţă. Unităţile CDI din UBB pot avea personalitate juridică;
• Dezvoltarea de „start-up-uri”, „spin-off-uri„, „incubatoare de afaceri” etc., inclusiv reglementările interne asociate acestora (ex. dreptul de proprietate), care pot utiliza creativ şi eficient din punct de vedere financiar ideile inovative din UBB.

Indicatori de performanţă în atingerea obiectivului:

•  Există în UBB cel puţin 3 Institute strategice, interdisciplinare;
•  Orice unitate de CDI din UBB este acreditată intern şi/sau naţional şi/sau internaţional;
•  Există în UBB unităţi strategice de cercetare, reprezentate de Şcoli de cercetare de excelenţă, care sunt susţinute financiar pentru activitatea de performanţă.

Obiectivul 5:

• Asigurarea unei infrastructuri de cercetare performante pe plan mondial, care să permită realizarea unor cercetări de vârf şi publicarea în reviste de top (ex. Nature, Science etc.).

Strategii specifice:

• Asigurarea accesului online nelimitat la literatura de specialitate relevantă;
• Elaborarea de proiecte pentru dotarea unităţilor de cercetare din UBB (ex. laboratoare, centre, institute etc.).

Indicatori de performanţă în atingerea obiectivului:

• Există acces la principalele baze de date internaţionale (ex. EBSCO, SCOPUS, Thomson Web of Science etc.);
• Există aplicaţii ale UBB în programele naţionale şi internaţionale dedicate dotării unităţilor de cercetare (ex. Programul CAPACITĂŢI).

(4) Concluzii

            Implementarea riguroasă a acestui plan strategic poate asigura transformarea UBB într-o ”World-Class Research University”, cu servicii educaţionale şi de cercetare performante, rampă de lansare pentru servicii şi produse ştiinţifice şi culturale inovative, în comunitate şi societate.

Inovarea la UBB; Termen: 1 mai 2012

Un accent deosebit va fi pus pe inovare. Am propus conducerii UBB (în 2011) materialul de mai jos, care, deşi a fost aprobat, nu a fost încă implementat. El va constitui una dintre priorităţile mele imediate. Îl prezint aici – deşi este oarecum atipic faţă de restul textului -, fiind, practic, un model de document de lucru în UBB, aşa cum aş dori eu să fie documentele de lucru în UBB (ex. operaţionale, clare).

Exemplu:

Cercetarea performantă se exprimă în descoperiri (inovaţii): (a) teoretice (incluzând realizările culturale), (b) metodologice (ex. noi metodologii şi tehnici) şi/sau (c) practice (ex. tehnologii complexe, servicii complexe, produse, incluzând produsele artistice). În analizele de specialitate, activitatea de cercetare (cercetare-dezvoltare-inovare; CDI) este factorul care face diferenţa de performanţă şi vizibilitate între instituţiile de învăţământ superior şi de cercetare, contribuţia la cunoaştere, prin CDI, catalizând toate celelalte activităţi universitare (ex. didactice, de servicii inovative, administrative). 

Activitatea de CDI este, aşadar, o activitate care produce cunoaştere (originală). Dacă cunoştinţele produse sunt teoretice, declarative (ce ştim: teorii, legi), atunci vorbim despre cercetare fundamentală; cunoştinţele declarative se regăsesc mai ales în publicaţii. Dacă cunoştinţele produse sunt metodologice, procedurale (ce ştim să facem), atunci vorbim despre cercetare aplicată; cunoştinţele procedurale se regăsesc mai ales în publicaţii. Dacă cunoştinţele produse sunt atât de proceduralizate încât se pot exprima în produse (prototip), tehnologii şi servicii inovative,vorbim despre cercetare prin dezvoltare-inovare; acest tip de cunoştinţe procedurale se regăseşte în publicaţii şi/sau brevete de invenţie şi/sau produse inovative. Scurt spus, cunoaşterea ştiinţifică este exprimată de publicaţii şi brevete de invenţie (cu sau fără produse inovative).  

Nu orice cercetare ştiinţifică, fie ea şi originală şi publicată în reviste de prestigiu, este inovare! Inovarea înseamnă generarea de constructe, metodologii şi/sau produse/servicii/tehnologii ştiinţifice noi, recunoscute şi asimilate în comunitatea ştiinţifică şi socio-economică naţională şi internaţională, care stabilesc standarde şi/sau schimbă practici în domeniu.  

UBB trebuie să fie direct interesată de identificarea şi promovarea inovaţiilor generate în urma finanţării directe a proiectelor de cercetare. Pentru identificarea lor se va utiliza următorul algoritm:

1. Fiecare Comisie de specialitate din cadrul Consiliului Cercetării Ştiinţifice (CCŞ) din UBB va înainta Consiliului o listă a inovaţiilor din UBB.

2. Pentru a se califica drept inovare, o contribuţie ştiinţifică trebuie să îndeplinească următoarele criterii minimale:

2a. Pentru Descoperiri Teoretice/Culturale

• Să fie publicate într-o revistă indexată Web of Science, aflată în primele 20% ca factor de impact în domeniu
• Să aibă un număr de minim 10 citări (se exclud autocitările), care să reflecte preluarea ideii de către grupuri diferite de cercetare din alte ţări
• SAU
• Să fie publicate într-o carte la edituri internaţionale de prestigiu (ex. Oxford University Press etc.)
• Care să fie accesibilă în baze de date internaţionale (ex. WorldCat) şi să aibă recenzii favorabile în reviste de prestigiu

2b. Pentru Descoperiri Metodologice

• Descoperirea să fie brevetată şi/sau înregistrată formal (ex. înregistrate ORDA, prin alte autorităţi naţionale, culturale sau profesionale) ŞI
• Să fie publicată (a) într-o revistă indexată Web of Science, aflată în primele 25% ca factor de impact în domeniu
• Să aibă un număr de minim 5 citări (se exclud autocitările), care să reflecte preluarea ideii de către grupuri diferite de cercetare din alte ţări
• SAU
• (b) să fie publicată într-o carte la edituri internaţionale de prestigiu (ex. Oxford University Press etc.)
• Care să fie accesibilă în bazele de date internaţionale (ex. WorldCat) şi să aibă recenzii favorabile în reviste de prestigiu

2c. Pentru Descoperiri Practice

• Să existe un brevet internaţional pentru produsul respectiv. Dacă brevetul este naţional, atunci ideea trebuie să fie publicată: 
• (a) într-o revistă indexată Web of Science, aflată în primele 25% ca factor de impact în domeniu
• Să aibă un număr de minim 5 citări (se exclud autocitările), care să reflecte preluarea ideii de către grupuri de cercetare din alte ţări
• SAU
• (b) într-o carte la edituri internaţionale de prestigiu (ex. Oxford University Press etc.)
• Care să fie accesibilă în bazele de date internaţionale (ex. WorldCat) şi să aibă recenzii favorabile în reviste de prestigiu

Pentru produsele artistice şi performanţele sportive trebuie să existe: (a) recenzii favorabile publicate în reviste internaţionale de prestigiu, respectiv, performanţele sportive să fie parte a unor competiţii internaţionale de prestigiu şi (b) includerea, premierea şi expunerea/menţionarea lor în cele mai prestigioase circuite culturale şi/sau sportive.

3. Consiliul va analiza propunerile Comisiilor şi va selecta acele rezultate care reprezintă descoperi/inovaţii, aşa cum au fost ele conceptualizate mai sus: “…Inovarea înseamnă generarea de constructe, metodologii şi/sau produse/servicii/tehnologii ştiinţifice noi, recunoscute şi asimilate în comunitatea ştiinţifică şi socio-economică naţională şi internaţională, care stabilesc standarde şi/sau schimbă practici în domeniu…”.  

4. Inovaţiile vor fi apoi descrise pe site-ul UBB, într-o secţiune special dedicată acestora, după următoarea structură:

(1)     Titlul Descoperirii/Inovaţiei;

(2)     Numele şi afilierea autorilor (se poate adăuga şi o poză a acestora);

(3)     Descrierea descoperirii (maximum o pagină), la care se poate adăuga maximum o fotografie asociată descoperirii;

(4)     Descrierea finanţării (tipul de instrument, perioada şi codul proiectului);

(5)     Link-uri către: (a) prezentări şi comentarii media şi/sau în reviste de specialitate (b) publicaţiile şi/sau brevetele care fundamentează descoperirea.    

Evaluarea cercetării la UBB; Termen: 1 iunie 2012

(1) Procesul de evaluare a cercetării

            Am propus acest text conducerii UBB în 2010. Spuneam atunci că în ceea ce priveşte evaluarea cercetării, trebuie spus clar că, la nivel internaţional, nu există un model unic, toate ţările europene fiind acum în procesul de elaborare a unui astfel de sistem de evaluare modern. Spre exemplu, ”European Science Foundation” a organizat recent (2009) un FORUM de dezbatere pe tema evaluării în cercetare prin care şi-a propus să coordoneze eforturile şi activităţile europene, pentru a se evita fragmentarea şi disiparea resurselor şi a expertizei. În plus, evaluarea cercetării  – şi managementul ştiinţei în general – devine o ştiinţă în sine, astfel încât avem nevoie de specialişti serios pregătiţi în domeniu, nu doar de cercetători care se ocupă de asta ca ”hobby”, pe lângă cercetările specifice profesiei lor.

În evaluarea cercetării trebuie să distingem câteva principii cheie. Să le analizăm succint în continuare:

(1)   cercetarea ştiinţifică produce cunoaştere (descoperire), NU publicaţii, brevete, şi/sau produse/tehnologii/servicii;

(2)   cunoaşterea/descoperirea se prezintă/transmite prin publicaţii, brevete şi/sau produse/tehnologii/servicii;

(3)   odată produsă cunoaşterea/descoperirea, exprimată în publicaţii şi/sau brevete şi/sau produse/tehnologii/servicii, se impune evaluarea impactului său;

(4)   evaluarea impactului trebuie făcută multinivelar si complex: la nivel educaţional (ex. atrage studenţi?; există citări ale descoperirii în alte opere?), tehnologic, cultural, economic, de training, servicii, ”policy making”, etc.;

(5)   În evaluarea cercetării, sistemul de ”peer-review” are o serie de limite şi consumă multe resurse. Spre exemplu, la 100 de cercetători, ai nevoie de aproximativ alţi 400 care să facă ”review-ul” granturilor sau al articolelor lor! Nu se pune problema renunţării la sistemul de „peer-review”, ci doar aceea de a nu-l fetişiza şi de a-l completa cu: (1) sisteme scientometrice (acolo unde acestea se aplică) şi/sau (2) asumarea deciziei de către Paneluri de Experţi.

            Aşadar, în evaluarea cercetării ştiinţifice, avem două componente cheie: (1) outputul cercetării şi (2) impactul pe care îl are acest output.

Outputul cercetării este exprimat în cunoştinţe cu relevanţă pentru rezolvarea unor probleme teoretice şi/sau practice şi este operaţionalizat prin:

• publicaţii de tip articole şi cărţi;
• Comunicările ştiinţifice în forma prelegerilor, posterelor etc. trebuie, în final, publicate sub formă de articole în reviste de specialitate (cu ISSN) şi/sau cărţi (inclusiv rapoarte, monografii etc.; cu ISBN), pentru a intra în fluxul principal de informaţie ştiinţifică;
• brevete de invenţie;
• produse culturale şi servicii inovative implementate în mediul socio-economic, care se bazează pe brevete de invenţie, înregistrări ORDA sau alte autorităţi naţionale în domeniu.

            Impactul outputului trebuie analizat multinivelar, într-o manieră complexă, fiind operaţionalizat prin:

• consecinţe educaţionale

                                                               i.       atrage studenţi

• consecinţe pentru cercetare

                                                               i.      există citări ale descoperirii în alte opere şi în alte grupuri de cercetare, cu impact asupra constituirii unor colaborări viitoare. Dacă cunoştinţele produse sunt publicate în reviste de prestigiu şi/sau la edituri internaţionale de prestigiu (ex. sub formă de cărţi), probabilitatea ca ele să fie riguroase, accesibile, relevante şi utile pentru comunitatea ştiinţifică creşte deoarece înseamnă că au trecut un proces de „peer-review” drastic, care le recomandă.

• consecinţe practice – se rezolvă probleme teoretice şi/sau practice relevante – la nivel:

                                                               i.      tehnologic

                                                             ii.      cultural

                                                            iii.      economic

                                                           iv.      de training/formare profesională

                                                             v.      de servicii

                                                           vi.      de ”policy making”

            Principiile generale care stau la baza oricărui proces de evaluare a cercetării sunt:

• Principiul relevanţei
• Sunt cunoştinţele produse asociate cu probleme teoretice şi/sau practice relevante pentru ştiinţă şi societate?
• Principiul competitivităţii
• Sunt cunoştinţele produse utile în rezolvarea unor probleme teoretice şi/sau practice relevante pentru ştiinţă şi societate?
• Principiul transparenţei
• Sunt criteriile utilizate în evaluarea cercetării clare şi explicite?

Activitatea didactică, deşi interrelaţionată cu cea de CDI, nu este poate fi evaluată prin  acest sistem. Similar, activitatea administrativă are propriile sisteme de evaluare. Un punct important este delimitarea activităţii de CDI de cea de servicii de specialitate. Activitatea de CDI, aşa cum am spus mai sus, vizează producerea de cunoaştere originală. Utilizarea cunoaşterii pentru a rezolva o problemă (ex. o consultanţă pentru o firmă, consiliere în carieră etc.) este activitate profesională de specialitate, nu activitate de CDI! Serviciile inovative de specialitate se află la interfaţa dintre activităţile profesionale şi cele de CDI, implicându-le pe ambele. Neînţelegerea acestor distincţii fundamentale în politicile de cercetare, duce la antagonisme păguboase.

(2) Concluzii

            Ţările europene sunt în procesul regândirii cercetării şi a rolului acesteia, inclusiv  a modalităţii de evaluare a cercetării. Trebuie înţeles clar că scopul cercetării nu îl constituie publicaţiile, brevetele şi/sau produsele/tehnologiile/serviciile. Acestea sunt doar forme de exprimare a descoperirii/cunoaşterii produse în procesul de cercetare. Relevanţa şi impactul descoperirii se evaluează apoi în cultură, tehnologie, servicii sociale, educaţie (ex. atragerea de studenţi; citări ale descoperirii în alte opere etc.) ş.a.. Sistemul de cercetare trebuie regândit pe baza acestor principii specifice, alături de cele generale care trebuie să-l definească: relevant, explicit, transparent, competitiv.

Centrele de cercetare; Termen de analiză şi discuţii: 1 iulie 2012

Ca preşedinte al Consiliului Cercetării Ştiinţifice din UBB am fost mereu nemulţumit de faptul că se înfiinţau prea uşor centre de cercetare, fără o analiză foarte temeinică. Noi am încercat, prin Consiliu, să controlăm acest proces, implementând o procedură de acreditare internă. Am reuşit în cea mai mare parte. Înfiinţarea unor centre de cercetare trebuie făcută cu multă chibzuinţă. Ele pot dinamiza activitatea de cercetare a UBB sau o pot încurca şi bloca prin suprapunere de responsabilităţi (ex. cu departamentele), consumând resurse etc. Filozofia din spatele creării centrelor de cercetare va fi similară cu cea de la Harvard University, universitate interesată, la rândul său, de analiza în termeni de beneficii şi costuri a centrelor din universitate  (vezi aici: http://www.provost.harvard.edu/policies_guidelines/centers_statement.php şi aici pentru criteriile necesare creării unor centre de cercetare: http://www.provost.harvard.edu/policies_guidelines/centers_guidelines.php).

C. SERVICII CĂTRE COMUNITATE

UBB trebuie să fie preocupată de oferta de servicii inovative către comunitate, astfel încât aceasta să fie prima care beneficiază de cunoaşterea ştiinţifică, generând astfel o societate bazată pe cunoaştere, o civilizaţie avansată cu un nivel ridicat de trai. Aceste servicii nu trebuie să fie unele de rutină, pe care le pot oferi şi alte organizaţii; în acest sens nu văd UBB ca o universitate antreprenorială! Ele trebuie să fie servicii inovative, avansate, bazate pe ultimele cercetări din domeniu, astfel încât să corespundă profilului UBB, de universitate humboldtiană cu elemente antreprenoriale.

Spre exemplu, aş vrea să văd unităţi de servicii în Departamentele UBB care (1) ar conecta UBB cu comunitatea, aceasta din urmă având acces la servicii de ultimă oră, la preţuri accesibile, (2) ar atrage resurse financiare, (3) ar asigura studenţilor din UBB modalităţi excelente de practică. Nu în ultimul rând, serviciile pot fi oferite prin cursuri postuniversitare, ca element al  învăţării pe parcursul vieţii şi al educaţiei continue.

Mă voi consulta cu colegii de la Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor şi cu cei de la Facultatea de Business pentru a crea aceste unităţi de servicii către comunitate.

D. ADMINISTRAŢIE

Partea administrativă a universităţii trebuie regândită şi susţinută pentru dezvoltare. Din păcate, din cauze financiare, personalul este redus, astfel încât, cu tot efortul depus, el nu poate face faţă presiunilor generate de numărul mare de studenţi şi de granturi pe care îl are UBB (desigur, informatizarea şi derularea online a unor activităţi consumatoare de timp ar fi una din căile de a reduce aceste presiuni). Practic, din punctul meu de vedere, UBB are o administraţie pregătită, ca infrastructură şi personal, să facă faţă unui UBB al anilor ’90. Aceasta generează adesea tensiuni între partea administrativă, studenţi şi partea academică, care se repercutează negativ asupra performanţei UBB. Recunoscând limitele şi dificultăţile, trebuie spus pe de altă parte, că în UBB birocraţia a fost redusă semnificativ, în condiţiile respectării legii. De asemenea, reglementările legate de angajare şi salarizare au fost mereu interpretate în beneficiul comunităţii UBB. Ajungem să apreciem mecanismele de la UBB atunci când ne confruntăm cu mecanismele altor universităţi din ţară! Eu cred însă că se poate face şi mai mult şi, mai ales, şi altfel.

În discuţia recentă cu un profesor de la Harvard University, aflat în vizită în departamentul nostru, acesta îmi povestea cu mândrie de „forţa” Departamentului lor Juridic, care apără numele şi imaginea universităţii şi, mai ales, a profesorilor ei. Aceştia din urmă sunt adesea nevoiţi să ia poziţii faţă de derapaje în ştiinţă sau societate, iar aceste atitudini trebuie protejate de universitate. Aşadar, fie Departamentul juridic al UBB va trebui dezvoltat şi întărit (şi de ce nu, să funcţioneze şi ca unitate de practică pentru studenţii de la drept), fie îl păstrăm într-o formulă mai restrânsă, pentru a deservi mai ales aspecte administrative, iar pentru acţiuni mai importante facem contracte cu case de avocatură de prestigiu. Mă voi consulta cu colegii de la Facultatea de Drept pentru a găsi cea mai bună soluţie.

În acest context menţionez ca un punct special faptul că voi acorda o atenţie deosebită eficienţei cheltuirii resurselor financiare şi procedurilor de achiziţii publice la UBB.

În general, în legătură cu restructurarea părţii administrative voi implementa următorii paşi:

• o analiză a nevoilor actuale ale UBB (luând în calcul şi planurile de dezvoltare în aproximativ 8 ani);
• acoperirea acestor nevoi, mizând foarte mult pe informatizare şi derularea online a unor activităţi şi/sau, acolo unde este eficient, prin externalizarea unor servicii administrative.

E. POLITICA DE PERSONAL

Vârsta nu va conta în politica de personal. Singura care va conta va fi valoarea profesională. Trebuie create oportunităţi pentru ca tinerii talentaţi, care pot da un avantaj competitiv UBB, să ajungă în poziţii didactice şi de cercetare maximale (dacă la universităţi de top din străinătate avem profesori de 30+ de ani, de ce nu şi la UBB?), iar pentru seniorii valoroşi, trebuie generate  mecanismele prin care să rămână asociaţi universităţii, contribuind la prestigiul acesteia. Mai specific, voi dori să păstrăm în UBB seniorii care reprezintă şcoli ştiinţifice de excelenţă şi voi încuraja tinerii doctori să se înscrie în procesul de abilitare.

UBB are încă de angajat un număr mare de cadre didactice şi de cercetare pentru a potrivi mai bine indicatorii educaţionali de calitate. Voi fi foarte atent la aceste noi angajări, astfel încât să intre în UBB doar oameni cu potenţial de excelenţă, din ţară sau străinătate, indiferent de vârstă. Mă voi adresa direct diasporei româneşti în cercetare, invitând-o să ia în considerare UBB şi voi stimula competiţii internaţionale pentru poziţiile de conducere în unităţi de cercetare sau pe profesuri avansate. Scurt spus, UBB va implementa un program de “Head Hunting” pentru excelenţă, astfel încât să atragă cei mai buni profesionişti din ţară şi străinătate, indiferent de vârstă, sigur, în condiţiile resurselor financiare pe care le are. Aşa cum am mai spus, Departamentul de Psihologie Clinică şi Psihoterapie pe care îl conduc a implementat aceste politici de personal şi iată că astăzi este cel  mai performant departament de profil din ţară prin prisma atractivităţii educaţionale şi a cercetării ştiinţifice avansate (ex. publicaţiile ştiinţifice internaţionale).

Voi fi foarte atent la selecţia cadrelor didactice asociate. Puţină lume ştie ca Harvard University are aproximativ 2000 de cadre didactice titulare şi aproximativ 10000 de cadre didactice asociate; forţa acestei universităţi este dată şi de aceste cadre didactice asociate. La noi în ţară, de obicei, cadrele didactice asociate predau şi îşi iau salariul fără ca cineva să le întrebe dacă, pe lângă  această activitate, publică ceva cu afilierea universităţii. Acest lucru trebuie regândit.

Excelenţa nu vizează doar personalul academic. Excelenţa va fi un criteriu cheie în angajarea personalului universitar şi non-universitar din UBB.

O atenţie specială trebuie acordată alumni UBB. Ei pot contribui, prin donaţii şi/sau consultanţă, la buna funcţionare a universităţii, dar pentru asta trebuie să existe mecanisme care să-i atragă şi să le arate că feedbackul lor chiar este luat în considerare.

F. RESURSE FINANCIARE

Resursele financiare ale UBB pot veni din finanţarea de la stat şi/sau din surse extrabugetare. Finanţarea de la stat implică, în principal: (1) finanţarea de bază, (2) finanţarea complementară şi (3) finanţarea suplimentară. Ultimele două se câştigă pe baze competitive, de aceea implementarea mecanismelor descrise anterior (ex. în cercetare) este o condiţie pentru creşterea veniturilor UBB. Resursele extrabugetare pot să vină din taxele studenţilor, servicii inovative/consultanţă către comunitate, contracte cu mediul privat, ”fundraising”, cursuri postuniversitare în regim de educaţie continuă etc. Ele trebuie serios revitalizate (ex. serviciile către comunitate şi contractele cu mediul privat) şi/sau iniţiate (ex. noi mecanisme de ”fundraising”). Să nu uităm, totuşi, atunci când ne propunem scopuri de tip ”world-class universities”, că bugetul unei universităţi din Top-500 este cam de 10 ori mai mare decât cel al UBB.

Despre salarii/venituri. Acesta este un punct sensibil, dar nu voi evita să-l abordez, într-un mod sincer şi deschis. Eu consider că, într-o societate modernă, profesorii universitari trebuie să fie în topul veniturilor. Ei sunt cei care generează cunoaştere şi civilizează societatea, dau examene de promovare pe parcurusl vieţii, sunt evaluaţi anual etc. O societate care nu înţelege rolul profesorului universitar şi munca necesară pentru a ajunge la această poziţie este una primitivă.

Fără a fi populist, consider că, respectând condiţiile legii (ex. pe trepte şi limite de salarizare), oamenii ar trebui să câştige maximal (cât mai mult), dar în funcţie de volumul de muncă şi, obligatoriu, de performanţă (incluzând plus valoarea adusă UBB-ului). În plus, cel/cea care aduce resurse (ex. atrage granturi, studenţi internaţionali, contracte cu mediul socio-economic etc.) trebuie să aibă cuvântul decisiv în folosirea lor (dar luând în calcul şi componenta instituţională), inclusiv pentru a-şi mări veniturile. Asta se întâmplă şi acum în cele mai multe departamente ale UBB, dar eu o voi dori ca regulă explicită, generalizată, una din “axiomele” UBB. Nu pot promite salarii mari, pentru că nu le produc eu; o parte din bani vine de la stat, o parte din venituri extrabugetare. Pot spune însă că nu cred că o universitate de top, competitivă internaţional, poate avea angajaţi slab plătiţi! Aşadar, eu voi încerca să creez oportunităţi instituţionale pentru venituri adecvate, dar veniturile vor depinde de interesul şi capacitatea fiecărui angajat de a utiliza aceste oportunităţi. Ca o notă specială, trebuie spus că va fi necesară  asigurarea unui „fond de rulment” şi a unui ”cash flow” pentru salariile şi veniturile din cercetare, pentru ca acestea sa nu mai fie afectate drastic de întârzierile care apar în decontarea cheltuielilor de cercetare de către autorităţile care finanţează cercetarea şi/sau granturile.

Aşa cum stau lucrurile în SUA, profesorii universitari au salarii/venituri foarte mari, (mai ales dacă fac şi cercetare), făcând parte din eşalonul superior de salarizare/venituri din societate. Cei care intră în sistem au salarii, evident, mai mici decât profesorii, dar suficient de mari încât să le permită să trăiască decent. În departamentul din SUA unde eu lucrez ”part-time”, între un profesor de top si un asistent de top, raportul este cam de 1:4/5/6; cu cât profesorul face mai multă cercetare, cu atât raportul este mai mare. Prin această discrepanţă stimulativă – nici foarte mică nici aberant de mare – tinerii devin motivaţi să promoveze (promovarea se face pe criterii de performanţă), iar profesorii sunt recompensaţi pentru expertiza lor. Profesorul trebuie însă să creeze oportunităţi (ex. granturi, contracte cu mediul social etc.), astfel încât, atât el cât şi asistenţii săi, să-şi crească veniturile; asta înseamnă a fi un profesor performant: câştigă el mult (prin muncă şi expertiză), dar este responsabil pentru tinerii cu care colaborează, astfel încât şi aceştia să aibă venituri adecvate şi să nu fie nevoiţi să mai lucreze altundeva (ceea ce le-ar reduce performanţa în universitate). Eu nu voi putea influenţa politica salarială decât generând mecanisme prin care coeficientul de salarizare să fie în funcţie de performanţă (ceea ce îi va ajuta pe tinerii buni) şi generând oportunităţi pentru obţinerea de venituri suplimentare (ex. granturi, servicii către comunitate, cursuri postuniversitare etc., ceea ce îi va ajuta pe profesorii şi pe tinerii buni). Iar dacă voi avea ocazia, o voi face!

 G. RELAŢIA PROFESORI-STUDENŢI

În opinia mea, relaţia profesori-studenţi trebuie regândită. UBB este o comunitate de profesori şi studenţi. Universitatea nu trebuie să fie centrată nici pe unii, nici pe alţii, ci doar pe actul de cultură, educaţie, cercetare şi servicii inovative către comunitate, unde profesorii şi studenţii sunt parteneri, sigur, fiecare cu contribuţia şi drepturile specifice expertizei şi funcţiei. Aşa este organizat învăţământul superior în SUA şi cred că acesta poate fi un model bun şi pentru noi. Sloganul european de „universităţi centrate pe student” poate fi acceptat la nivel de licenţă, dar la nivel de master, doctorat şi post-doctoral el trebuie completat (fără a fi anulat) cu unul care promovează ideea unor „universităţi centrate pe actul de cunoaştere, în parteneriatul profesor-student”, cu implicaţii educaţionale şi sociale pozitive.

Studenţii pot fi un partener excepţional, nu doar în actul de management al UBB (unde au avut şi până acum contribuţii active), ci şi în (a) stimularea comunităţii proprii spre învăţătură şi excelenţă şi (b) modelarea şi promovarea UBB în ţară şi în străinătate. UBB se va preocupa să le creeze nu doar condiţii de top în educaţie, cercetare şi practică profesională, ci şi condiţii moderne de viaţă studenţească (ex. un campus „viu şi sigur”, cămine studenţeşti, săli de cursuri şi laboratoare moderne) şi pregătire pentru viaţă (ex. prin abilităţi socio-emoţionale) şi inserţie profesională (ex. prin relaţia UBB cu mediul socio-economic, prin practica profesională). Studenţii din familii defavorizate vor fi susţinuţi prin burse sociale, iar cei foarte buni prin burse de excelenţă (bursele sociale şi de excelenţă putând fi cumulate). Nu în ultimul rând, vor avea acces la servicii gratuite de consiliere psihologică şi în carieră.

Voi avea ca obiectiv strategic atragerea studenţilor către UBB din tot spaţiul naţional şi internaţional. UBB trebuie să devină, prin programele şi şcolile ei de excelenţă, una din alegerile onorabile şi posibile ale studenţilor de oriunde din această lume.

Voi acorda o atenţie specială satisfacţiei profesionale şi calităţii vieţii la locul de muncă şi de studiu, atât pentru cadrele didactice/cercetare (incluzând şi restul personalului angajat în UBB) cât şi pentru studenţi. Excelenţa trebuie să vină împreună cu satisfacţia profesională!

 H. CULTURĂ ŞI VALORI

• Multiculturalism, internaţionalizare, deschidere şi diversitate

UBB a fost gândită şi construită în ultimii ani ca o universitate multiculturală, concept pe care, de altfel, l-a şi consacrat. Nu reiau aici conceptul, care poate fi găsit în multe documente UBB. Spun însă că este un lucru foarte bun, care trebuie consolidat şi dezvoltat în continuare.

În acest context, voi dori o relaţie preferenţială cu sora acesteia, Universitatea din Szeged, cu universităţi germane create în perioada Imperiului, având aceeaşi misiune şi aceleaşi valori ca cele ale universităţii din Cluj. Acestea sunt consorţiile istorice pe care trebuie să le vizăm şi să le cultivăm.

Sigur, colaborările cu alte universităţi de top din lume vor fi o prioritate constantă, tipul lor depinzând însă foarte mult de interesele facultăţilor şi şcolilor de cercetare din UBB. Ele vor fi gândite însă în mod raţional, pentru a evita „relaţii pe hârtie”, fără consecinţe pragmatice.

La nivel naţional, voi stimula o colaborare strânsă, programatică, cu celelalte mari universităţi clujene. Toate fiind în categoria A, avem un limbaj comun al valorii şi performanţei, care pot avea un impact pozitiv asupra mediului academic clujean (şi de ce nu, asupra constituirii unui consorţiu universitar metropolitan clujean; sigur, în principiu, fiecare universitate şi-ar păstra identitatea în această asociere). De asemenea, va trebui să existe o legătură specială cu Universitatea din Bucureşti (şi cu alte universităţi de clasă A din ţară), care are o mărime şi un profil (complex), similare nouă. Deşi aflate în competiţie, ea trebuie să fie una luminată, care să întărească valorile comune. Nu trebuie să uităm că, la înfiinţarea universităţii româneşti din Cluj, în 1919, Universitatea din Bucureşti şi-a trimis aici cei mai buni profesori, pentru a contribui la crearea unei instituţii de învăţământ şi cultură de top. Academia Română va trebui să fie un alt partener strategic al UBB, cele două instituţii potenţându-şi reciproc misiunea şi realizările. Prin astfel de colaborări între universităţile de top din ţară şi Academia Română poate fi eficientizat întregul sistem de învăţământ şi cercetare din România.

UBB este o universitate complexă, acoperind domenii care merg de la ştiinţele naturii, exacte şi inginereşti, la ştiinţele socio-umane, sport, teatru şi studii teologice. În această configuraţie, respectând specificul disciplinar, în fiecare domeniu trebuie promovate excelenţa şi internaţionalizarea, pentru a ne asigura avantaje competitive multiple la nivel naţional şi internaţional. În acest fel, diversitatea devine un motor al excelenţei.

Evident, o caracteristică modernă a UBB, reflectând istoria Transilvaniei, este că are trei linii principale de studiu (alături de altele, foarte importante, dar mai puţin numeroase ca populaţie academică): linia română, linia maghiară şi linia germană (în ordinea numărului de personal). Pentru mine, care m-am născut şi am crescut în Satu-Mare (Szatmárnémeti; Sathmar), un oraş compozit ca structură etnică şi culturală (ex. români, maghiari, germani, evrei etc.), acest mediu universitar multicultural este unul familiar şi în care mă simt foarte bine. Prin istoria mea de viaţă am învăţat să-mi exprim identitatea românească în contextul aprecierii diversităţii aduse de prietenii maghiari, germani sau evrei pe care i-am avut în şcoală. În plus, între 1998 şi 2005 am lucrat şi locuit mai mult în SUA, la New-York, decât în România, astfel că multiculturalitatea este pentru mine un stil de viaţă. În acest context, ţinând cont de evoluţia demografică în Transilvania, sunt sincer îngrijorat de evoluţia liniilor maghiare şi germane din UBB. În consecinţă, cred că trebuie acordată o atenţie deosebită liniilor maghiare şi germane pentru a le păstra existenţa la UBB. În acest sens mă voi asigura că ele se întăresc cu personal şi număr crescut de studenţi, astfel încât să fie un motor activ al excelenţei UBB. Acest lucru se poate face prin deschiderea spre comunitatea maghiară şi germană din Transilvania (şi România) în special şi din lume (mai ales Ungaria şi Germania) în general. Spre exemplu, cred că o o relaţie principială şi de colaborare cu Federaţia Universitară Maghiară din Cluj-Napoca este cheie pentru a păstra linia maghiară din UBB puternică. Şi alte instituţii pot contribui la dezvoltarea liniei maghiare; spre exemplu am în minte, ca partener strategic, filiala Cluj-Napoca a Academiei Maghiare de Ştiinţe, dar şi alte instituţii reprezentative pentru comunitatea maghiară. Aceeaşi strategie trebuie utilizată pentru linia germană şi studiile iudaice. În plus, nu văd de ce studenţii din Ungaria şi Germania nu ar veni să studieze la UBB, dacă aici există şcoli de excelenţă în domenii cheie, competitive internaţional. Vreau ca UBB să fie una din universităţile considerate de maghiari şi germani, oriunde ar fi aceştia, ca făcând parte şi din spaţiul lor educaţional şi cultural, fiind una dintre alegerile posibile. Pentru asta însă multiculturalismul trebuie să meargă mână în mână cu excelenţa! Ca principiu general, voi întări autonomia academică implementaţională a liniilor de studii, pe baza mecanismelor şi indicatorilor de performanţă stabiliţi de comun acord. În viziunea mea, cele trei linii de studii trebuie să fie trei motoare principale ale UBB, lucrând sincron, în aceeaşi direcţie şi la aceleaşi standarde, fiecare simţindu-se acasă la UBB, înţelegând că această este pentru noi toţi Alma Mater!

• Valorile UBB

Valorile UBB presupun Tradiţie (prin asumarea cu Bun-simţ a istoriei, cu realizările şi nerealizările ei), Excelenţă (ţintind mereu locul I, printr-o abordare Raţională) şi Onoare (prin asumarea şi promovarea, cu Curaj, a idealurilor pe care le enunţă) şi ele trebuie să fie vârful de lance al UBB în competiţia naţională şi internaţională.

 IV. UBB ŞI SOCIETATEA

A. RELAŢIA CU POLITICUL

O universitate de top trebuie să fie atentă şi deschisă spre politic, fără a fi însă condusă, influenţată şi/sau prizoniera acestuia. Există acum în Cluj-Napoca o generaţie formidabilă de politicieni (din cadrul PDL, PNL, PSD, UMDR etc.), mulţi dintre ei alumni UBB, care sper să înţeleagă că cel mai mare bine pe care pot să-l facă acestei universităţi, dacă le pasă într-adevăr de ea, este să nu o atragă în planuri şi jocuri politice, ci să o lase să funcţioneze şi să se autoorganizeze doar pe principii şi prin mecanisme academice. După modelul altor universităţi de top din SUA (ex. Columbia University), UBB va fi o platformă în care aceştia îşi vor putea expune planurile şi viziunile pentru Cluj-Napoca şi România, o platformă unde vor primi însă un feedback direct, susţinut de expertiză şi o analiză critică constructivă, formulate în cadrul libertăţii academice.

B. RELAŢIA CU ADMINISTRAŢIA LOCALĂ

UBB este unul din cei mai mari angajatori din Cluj-Napoca şi din Transilvania, de aceea ea va fi un partener loial administraţiei locale, în dezvoltarea raţională a oraşului. Reciproc, UBB, ca una din emblemele oraşului, cea mai mare universitate clujeană şi probabil cea mai mare din ţară, dintre cele de clasă A, trebuie să fie susţinută de administraţia locală în competiţiile ei naţionale şi internaţionale; orice reuşită a UBB în arena naţională şi internaţională este o reuşită a Clujului.

C. RELAŢIA CU COMUNITATEA

Păstrând proporţiile, pentru mine, Cluj-Napoca este un „Boston al României”. Într-adevăr, raportată la populaţia oraşului, populaţia studenţească este cea mai mare din România. Mediul academic de prestigiu colorează astfel decisiv comunitatea clujeană. Aşadar, UBB trebuie: (1) să exprime interesele acestei comunităţi (spre exemplu, reflectând istoria confesională din Ardeal, UBB are una din cele mai complexe oferte de studii teologice de pe continent, lucru care ne individualizează şi care este un exemplu de bune practici), dar şi (2) să o stimuleze spre progres,vizând mereu zona proximei ei dezvoltări. În plus, aşa cum spuneam mai sus, UBB trebuie să se asigure că societatea clujeană beneficiază de cunoaştere ştiinţifică, susţinând astfel o comunitate bazată pe informaţie, cu un nivel ridicat de trai.

UBB trebuie, în colaborare cu profesorii şi instituţiile din mediul preuniversitar, să-şi asigure rolul de mentor pentru noile generaţii şi pentru societate în general. Astfel, unele grădiniţe, şcoli şi licee pot intra sub semnul UBB! Înţeleg prin asta că elevii pot fi invitaţi în laboratoarele UBB, la anumite cursuri, iar copiii din grădiniţe pot beneficia de programe inovative (de educaţie timpurie etc.). S-ar obţine astfel câştiguri majore: copiii se alfabetizează ştiinţific, lucru care îi poate ajuta în alegerea carierei, cadrele didactice din preuniversitar colaborează mai strâns cu cei din mediul universitar, instituţiile din preuniversitar pot beneficia de servicii educaţionale inovative, iar UBB îşi formează viitorii studenţi. În această acţiune, un accent deosebit ar trebui pus pe olimpici, pentru care resursa umană şi laboratoarele UBB ar trebui să fie o casă mereu deschisă.

UBB trebuie să fie un actor activ în elaborare şi implementarea politicilor şi legislaţiei educaţionale din România, prin consultanţă şi implicare directă,  având cadre didactice şi de cercetare cu expertiză de top şi diversă. Într-o manieră constructivă şi în condiţiile legii, UBB trebuie să facă constant sugestii pentru ameliorarea cadrului legislativ din educaţie şi cercetare.

D. RELAŢIA CU ORGANIZAŢII PROFESIONALE ŞI DE INTERES COMUNITAR ŞI ACADEMIC

UBB se va implica activ şi constructiv în organizaţii de interes din ţară (ex. Consiliul Naţional al Rectorilor) şi internaţionale (ex. European University Association), ţintind ameliorarea politicilor educaţionale şi de cercetare din România şi de la nivel european.

V. CONCLUZII

Parafrazându-l pe Regele Mihai (mi-a plăcut formularea, chiar dacă nu sunt monarhist!) „UBB nu ar trebui privită ca o moştenire de la cei „vechi”, ci ar trebui privită ca un împrumut de la generaţiile care vor veni în UBB”. Dacă înţelegem lucrurile astfel, misiunea noastră este să păstrăm şi să dezvoltăm UBB, în beneficiul nostru şi al generaţiilor viitoare.

Cred că implementarea acestor valori – Tradiţie, Excelenţă, Onoare – exprimate în principiile discutate anterior, principii reflectate, la rându lor, în programul propus aici, echipează UBB cu un set de mecanisme care sunt garanţia performanţei şi a competitivităţii la nivel naţional şi internaţional, în beneficiul studenţilor şi al societăţii. Unele dintre mecanismele propuse aici sunt tradiţionale (ex. libertatea academică), funcţionând de la începuturile universităţilor, dar ele trebuie revitalizate în epoca modernă, când mentalitatea antreprenorială, importantă şi ea dacă este supusă scopului academic, tinde să transforme universităţile în agenţi economici, uitându-se că ele sunt, de fapt, focare de cultură şi cunoaştere. Alte mecanisme propuse aici sunt moderne (ex. internaţionalizarea), dar compatibile cu cele tradiţionale, ancorând universităţile în dinamica şi civilizaţia contemporană.

Eu cred că, în această formulă, UBB are şanse extraordinare de a-şi realiza performant misiunea astfel încât, începând cu anul universitar 2012, să fie echipată cu un set de valori, principii şi mecanisme instituţionale care să o facă: (1) un model de calitate şi performanţă la nivel naţional şi (2) atractivă şi competitivă internaţional, într-o competiţie acerbă şi într-o lume globalizată.

Eu sunt pregătit pentru a implementa acest demers, în parteneriat cu comunitatea UBB. UBB a fost mereu un inovator în mecanisme educaţionale, cercetare, servicii, administraţie etc. Eu cred că poate fi un inovator şi un model naţional şi în modul în care îşi gândeşte şi alege ”leadershipul”. Din acest moment, este alegerea comunităţii UBB dacă doreşte sau nu acest lucru!

Note:

• Alte articole/interviuri legate de candidatură şi/sau de ideile din program:
• Pe Uliţa lupilor a ieşit, la lumină, primul lup: Daniel David
• Daniel David, primul universitar care aspiră la postul lui Andrei Marga: Vreau sa fac din UBB un Harvard al României!
• Profesorul Daniel David s-a decis: candidează pentru funcţia de rector al Universităţii „Babeş-Bolyai”
• Universităţile se schimbă la faţă
• Batalia pentru UBB
• Candidatura Cristinei Ciumas la functia de rector UBB il face pe Dumitru Matis sa ezite. Daniel David e dezamagit
• Alegeri in universitati. Cum se da lupta pentru putere si cine ar putea fi urmasii lui Marga si Andronescu
•  Pentru comentarii la material vă rog să citiţi cu atenţie regulile de utilizare a Blogului.